So gelingt das IT Change Management

Deswegen brauchen wir Change Management

Transparente Märkte, Arbeitskräfte- und Kapitalmobilität, moderne Kommunikationstechnologien und die Globalisierung im Allgemeinen haben dazu beigetragen, dass Beständigkeit der Vergangenheit angehört. Der nun weltweite Wettbewerb hat die Perspektive des Managements grundlegend verändert. Nun steht etwas im Vordergrund, dass es über lange Zeit zu vermeiden gab: Change (“Wandel”).
Oft zielen die einzelnen Changes auf eine langfristige strukturelle Transformation ab. In diesem Kontext geht es um den Umfang (wie groß ist der Anteil der Organisation, der durch den Change betroffen ist?), das Ausmaß (wieviel Veränderung des Status quo wird es geben?), die Dauer (wie viele Monate dauert der Change?) und die strategische Komponente.
Dennoch gilt grundsätzlich: Unternehmen können nur dann erfolgreich sein, wenn die Changes auch auf dem Level individueller Mitarbeiter geschehen. Und genau hier liegt einer der Knackpunkte des Change Management. Führungskräfte müssen sich die Fragen stellen, wie die Arbeitskräfte auf den Wandel reagieren werden, wie Sie ihr Team zur Zusammenarbeit motivieren können und wie Sie die Mitarbeiter führen und mitnehmen können.

1. Die menschliche Komponente muss systematisch angegangen werden

Jeder signifikante Wandel führt automatisch zu menschlichen Herausforderungen. Neue Führungskräfte steigen auf, Arbeitsplätze sind im technologischen Wandel, neue Fähigkeiten werden gefordert und unbekannte Tätigkeitsfelder müssen erschlossen werden. Mitarbeiter sind hier in der Regel verunsichert und resistent. Hier reicht es für ein erfolgreiches Change Management nicht aus, auf diese Änderungen zu reagieren und Einzelfallentscheidungen zu treffen. Stattdessen braucht es einen gesamtheitlichen Change Management Prozess, der die menschliche Komponente klar adressiert. Hier ist es notwendig, umfangreiche Informationen zu sammeln und bereitzustellen, um sachliche Entscheidungen treffen zu können.

2. Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion

Da jeder Wandel auf Mitarbeiter - unabhängig von der Hierarchieebene - beunruhigend wirkt, schauen alle Mitarbeiter bei der Suche nach Unterstützung und Richtung auf ihre Führungskräfte. Die Führungskräfte müssen selbst zuerst den Wandel vorantreiben, sowohl um die anderen Mitarbeiter herauszufordern, als auch um sie zu motivieren. Klare Vorbilder sind hier wichtig für die Umsetzung der Changes auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter.

3. Jeden Mitarbeiter einbeziehen

Jeder Mitarbeiter verbringt zahlreiche Stunden am Arbeitsplatz, und über Jahre gelebte Arbeitsabläufe und Vorgehensweisen lassen sich nicht über Nacht abrupt verändern. Mitarbeiter müssen erfahren, was sich an ihren Tätigkeiten ändert, was von ihnen vor, während und nach dem Change erwartet wird, wie Leistung gemessen wird und was Erfolg oder Misserfolg für Sie und ihr Team bedeuten. Wichtig ist, dass die Motivation der Mitarbeiter erkannt und verstanden wird und dass auf Wünsche eingegangen wird. Das Ziel sollte hier sein, Mitarbeiter zu motivieren und zu befähigen.

4. Process First

Viele Change Management Projekte verfolgen das Ziel, aus einer individualisierten Prozesswelt in eine neue (standardisierte) Prozesswelt zu migrieren. Die entwickelten Sonderregelungen in eigens über die Zeit gelebten Systemen lassen sich nicht ohne Weiteres in einer off-the-shelf SaaS-Lösung (Software-as-a-Service) übertragen. Hier werden Sonderlocken oft zu Hürden . Daher ist es für Unternehmen ratsam, sich zunächst einen Überblick über die Prozesse und Prozessvarianten zu verschaffen. Oft liegt bei  Legacy Systemen keine ausreichende Dokumentation der bestehenden Prozesse (beispielsweise mittels BPMN) vor.
Durch den Ansatz des Process Mining werden die Istprozesse in ihren Strukturen und Abläufen analysiert und visualisiert. So kann festgestellt werden, welche “Sonderlocken” sich in den Prozessvarianten etabliert haben.
Die Berater der KRALLMANN AG unterstützen Sie im Process Mining bedarfsgerecht mittels Software wie z.B. LANA.
Die folgende Abbildung veranschaulicht den mit diesem Tool generierten Istprozess, den dokumentierten Sollprozess sowie die ermittelten Prozessabweichungen.

Mithilfe des Process Mining gelingt es Ihrer Organisation, implizites und sonst verborgenes Prozesswissen zu modellieren und dieses somit bei der Überführung in einen neuen Standardprozess zu berücksichtigen. So gelangen Sie zu einer objektiven und vollständigen Abbildung der Prozesse. Durch die mit dem Process Mining erzeugte Transparenz wird das IT Change Management erheblich unterstützt: die softwaregetriebene Rekonstruktion, Analyse und Visualisierung von Geschäftsdaten hilft dabei, das Thema Change zu neutralisieren und von Emotionen zu befreien. So ist dieser Ansatz eine Alternative, um eine Unterstützung zu leisten, von individuellen Prozessen der Gegenwart in standardisierte Prozesse der Zukunft zielorientiert zu migrieren.

5. Zeitlich begrenzter Einsatz der Brückentechnologie Robotic Process Automation

Viele Unternehmen stellen im Rahmen des Process Mining fest, dass manche Prozesse wesentlich komplexer als ursprünglich angenommen sind. Wenn zahlreiche “Sonderlocken” sich in der Vergangenheit in den Prozessen entwickelt haben und gelebt wurden, wird eine umgehende Migration vom Istzustand in einen standardisierten Sollzustand auf erhebliche Schwierigkeiten stoßen, insbesondere dann, wenn diese “Sonderlocken” sich in der Historie als opportun erwiesen haben.

Beispielsweise lassen sich Kundendaten in der Regel leicht aus einem individuell entwickelten CRM System in eine Standardlösung (wie u.a. Salesforce oder HubSpot) übertragen. Es kann jedoch eine Herausforderung darstellen, einzelne individuelle Prozessschritte in die Prozesskomponente von Salesforce, Process Builder (oder Flow Builder oder Workflow), zu übertragen. Wenn es für gewisse Bestandskunden Sonderregeln gibt, sind diese oft zur Automatisierung in Salesforce zu komplex und ein Customizing von Salesforce stellt keine betriebswirtschaftlich optimale Lösung dar. Für einen solchen Fall lohnt es sich, über Alternativen nachzudenken. Gesucht wird eine Brückentechnologie, die für Sonderfälle bei Bestandskunden eingesetzt werden kann, bis alle Prozesse migriert wurden. Robotic Process Automation (RPA) kann hier eingesetzt werden, um Prozesse in bestehenden Systemen zu automatisieren. Die Umsetzung erfolgt schnell und unkompliziert und der Break Even liegt i.d.R. bei wenigen Monaten.

Exkurs: Robotic Process Automation (RPA)

Für RPA (wie auch für andere Systeme, die vom Change Management betroffen sind) gilt es, Prozesse zuerst zu optimieren und dann zu digitalisieren.
Für die Auswahl der Prozesse für RPA empfehlen wir folgenden Kriterienkatalog:

Risiko
Eine vollständige Automatisierung bis zur abschließenden Entscheidung ist (zunächst) nur bei niedrigem oder mittlerem Risikoniveau ratsam. Bei hochriskanten Vorgängen steht am Ende der Automatisierung weiterhin der Mitarbeiter.

Machbarkeit
Hier geht es darum, wie gut der Prozess bereits ausdefiniert ist und nach festen Regeln abläuft, ob strukturierte Daten verwendet werden und wie zeitstabil der Prozess hinsichtlich seiner Regeln und der verwendeten Applikationen ist.

Prozesseignung
Prozesse sind umso geeigneter je häufiger sie ablaufen, je mehr Kapazitäten sie binden und je fehleranfälliger die Bearbeitung durch Mitarbeiter ausfällt. Auch starke Erhöhungen der Kapazitätsanforderungen (Prozessspitzen) sprechen für RPA.

Prozessdetails
Hier wird der Prozess in all seine Einzelteile zerlegt. Wie viele Prozessschritte, Sonderfälle und beteiligte Applikationen gibt es? Wie komplex sind die abschließenden Entscheidungen?

Inputdaten
Strukturierte und digitale Daten sind der Idealfall, doch sicherlich nicht die Regel. Um analoge Daten ins RPA-System zu hieven, wird Optical Character Recognition (OCR) benötigt.

Benefit
Die eingesparten Arbeitsstunden, die vermiedenen Fehler und die reduzierten Durchlaufzeiten bestimmen das Nutzenpotenzial.

Eine ähnliche Vorgehensweise empfiehlt sich auch für das Change Management. Die KRALLMANN AG unterstützt Sie mit jahrelanger Erfahrung im Bereich IT Change Management und Transformation. Aufgrund der Erfahrung in verschiedenen Organisationen kennen unsere Berater Fallstricke und können Problemen frühzeitig ausweichen. Da die Transformation wie oben beschrieben die gesamte Organisation involviert, empfehlen wir klar einen neutralen Berater. Dieser kann zwischen den zwei Welten (alt vs neu) navigieren und vermitteln.